Хочу-могу-действую

Как превратить наше существование в путь, максимально приближенный к желаниям?

Будьте свободны. Позвольте себе помечтать, не ограничивая полет фантазии соображениями о том, что это невозможно. Ощутите всевластие (как если бы у вас была волшебная палочка) и безнаказанность (то есть за осуществление мечты ни вам, ни кому-то еще не придется расплачиваться). Подумайте, что бы вы почувствовали, если бы ваша смелая мечта сбылась. Как это изменило бы вас и качество жизни? Мечта указывает прежде всего направление, по которому нужно идти.

Ищите смысл. Чтобы разобраться в своих желаниях, можно также использовать методику предельных смыслов. Запишите, о чем мечтаете. Задайте себе вопрос: «Зачем мне это?» Например, если вы мечтаете научиться кататься на велосипеде, ответ может быть — «Чтобы стать тренированным». Снова спрашиваете: «Зачем мне это?» — «Чтобы хорошо владеть телом». — «Зачем?» — «Чтобы чувствовать себя уверенно». Продолжайте эту цепочку вопросов и ответов, пока не ощутите, что пришли к сердцевине, к главному смыслу мечты.

Верните вкус победы. Вспомните все, что у вас хорошо получалось, все случаи, когда вы добивались успеха, пусть даже в мелочах. Не обесценивайте достижения. Позитивный образ себя — основа саморазвития.

Дайте себе право на неудачу. Чем сильней желание, тем страшней действовать: цена ошибки очень высока. Но неудачи не только возможны, они неизбежны. Найдите в своем окружении человека, который поможет вам не падать духом и не опускать руки. Самый большой риск не в том, чтобы ошибиться, а в том, чтобы замереть в бездействии из страха перед выбором. У взрослого есть право на несовершенство, на сомнение, на перемену взглядов. 

Распространяем счастье - эффект волны

Распространяем преимущество счастья на работе, дома и просто вокруг себя

Наши привычки, подходы и действия, распространяясь по сложной сети связей, «заражают» тех, кто нас окружает.

Согласно данной теории, наши подходы и поведение «заражают» не только тех людей, с которыми мы контактируем непосредственно (коллег, друзей и родных). Влияние каждого человека, похоже, распространяется на других людей в пределах трех степеней связи. Так что когда вы при помощи этих принципов осуществляете позитивные изменения в своей повседневной жизни, вы, сами того не подозревая, формируете поведение огромного количества людей.

Стараясь сделать себя более счастливым и успешным, мы при этом оказываем благотворное влияние на тысячу людей, окружающих нас.

Принцип 7: социальные инвестиции

Этот урок таков: когда мы сталкиваемся с неожиданной проблемой или угрозой, единственный способ спастись – крепко держаться за людей, которые нас окружают, и не отпускать их.

В современной рабочей среде этот принцип столь же актуален, как и в полыхающем лабиринте. Когда мы сталкиваемся с проблемами и стрессом на работе, нам просто необходимо крепко держаться за тех, кто рядом с нами. Однако, когда на работе срабатывает сигнал опасности, очень часто мы не видим этой реальности и стараемся действовать в одиночку. В итоге оказываемся в такой же ситуации, как и я тогда, – беспомощно движемся по кругу в каком-то тупике, пока у нас не заканчивается воздух.

***

Нейробиологи обнаружили: когда мы вступаем с кем-то в зрительный контакт, в мозг этого человека поступает сигнал, вызывающий в ответ участливое и доверительное отношение к нам.

Задавайте людям вопросы, говорящие о вашей заинтересованности, договаривайтесь о личных встречах и начинайте разговор не о текущих задачах.Один известный управленец из юридической фирмы, входящей в число ста лучших в стране, как-то сказал мне, что он задался целью каждый день узнавать что-то новое об одном из коллег, чтобы потом в разговорах с ним упоминать эти вещи. 

***

Шелли Гейбл, психолог Университета Калифорнии, установила, что существует четыре вида реакций на хорошую новость, услышанную от другого человека, но только одна из них позитивно влияет на наши отношения с ним. Это активно-конструктивная реакция, т. е. выражение искренней радости плюс конкретные комментарии и уточняющие вопросы: «Это замечательно! Я рад, что твой начальник наконец-то заметил, как усердно ты работаешь. Когда твое повышение вступает в силу?»

Лучший способ сформировать больше связей на работе – чаще вставать из-за своего рабочего стола.

Эту идею – «управлять, обходя подчиненных» (Managing by Walking Around – MBWA) – в 1980-е годы активно проповедовал специалист по лидерству Том Питерс, узнавший об этой практике от руководителей Hewlett-Packard. (Питерс даже стал использовать акроним MBWA, чтобы подчеркнуть ее значимость.) MBWA позволяет управленцам лучше узнавать, чем живут их подчиненные, делиться с ними хорошими новостями, знакомить с передовыми практиками, выслушивать их опасения, предлагать им решения и подбадривать их.

Благодарность порождает процесс углубления отношений, когда у каждого из участников присутствует желание укреплять связь. Она также предопределяет ощущения сплоченности и сотрудничества в рамках большой группы: чем большую благодарность один работник выражает другому, тем большую социальную сплоченность в команде они ощущают. Иными словами, благодарность может помочь вам обрести репутацию «души команды».

Принцип 6 - 20 секунд

Сила воли ограничена

Причина, по которой сила воли неэффективна в плане сохранения изменения, такова: чем больше мы используем ее, тем слабее она становится. 

Я называю это «правилом двадцати секунд»: уменьшить барьер для изменения всего на 20 секунд мне оказалось достаточно, чтобы сформировать у себя новую привычку. По правде говоря, часто на то, чтобы осуществить изменение, требуется больше 20 секунд (а иногда – меньше), но сама эта стратегия имеет универсальное применение: уменьшите энергию активации для привычек, которые вы хотели бы обрести, и увеличьте ее для привычек, от которых хотели бы избавиться.

Чем больше мы можем уменьшить или свести к нулю энергию активации для желаемых действий, тем более увеличиваем свою способность реализовать позитивное изменение.

Главное – начать

Ключом к их использованию – к устойчивым, позитивным изменениям – выступает формирование привычек, приносящих дивиденды автоматически, без постоянного приложения вами усилий и задействования резервов силы воли. Ключ к формированию таких привычек – постоянная, каждодневная практика, и тренироваться надо, пока соответствующие действия не усвоятся вашим мозгом на нейронном уровне.

А ключ к каждодневной практике – перемещение вами желаемых действий как можно ближе к пути наименьшего сопротивления.

Определите для себя энергию активации (время, вопросы, требующие принятия решения, умственные и физические усилия, которые необходимо приложить) и уменьшите ее. Если вы сможете сократить – пусть даже на 20 секунд – энергию активации для тех привычек, что ведут к успеху, вы очень скоро начнете пожинать плоды. Первый шаг, образно говоря (а иногда и в буквальном смысле), заключается в том, чтобы надеть кроссовки.

Принцип 5 - круг Зорро

Но если мы поначалу сосредотачиваем свои усилия на маленьких, осуществимых целях, то снова обретаем ощущение контроля, столь важное для эффективности деятельности.

Сперва ограничивая область приложения своих усилий, а затем наблюдая за тем, как эти усилия дают желаемый эффект, мы накапливаем ресурсы, знания и уверенность, необходимые для расширения своего круга, постепенно охватывая все большую и большую территорию.

Наиболее успешны на работе и в быту те, у кого имеется так называемый внутренний локус контроля – убежденность, что их действия оказывают непосредственное влияние на результаты.

Люди же с внешним локусом контроля склонны рассматривать каждодневные события как предопределяемые внешними силами.

Сужая область действий и сосредотачивая свои усилия на чем-то конкретном, люди тем самым повышают свои шансы на успех.  

На работе эквивалент этого – сосредоточение вами усилий на небольших аспектах, где вы, по вашему мнению, можете что-то изменить. Принимаясь за одну небольшую проблему за раз – маленький круг, который медленно расширяется, – мы можем убедиться, что наши действия действительно оказывают непосредственное влияние на исход ситуаций, что именно мы хозяева своей судьбы. При помощи внутреннего локуса контроля и большей уверенности в своих силах мы можем затем расширить свои усилия.

Каким бы маленьким ни был ваш первоначальный круг, он может привести к существенным выгодам. Дэниел Койл в своей книге «Код таланта» рассуждает о том, как стратегия «поиска и решения маленьких проблем» позволяет компаниям процветать. Эта практика (часто ее называют «кайдзен», что в переводе с японского языка означает «постоянное усовершенствование») предполагает сосредоточенность на крошечных, постепенных изменениях – к примеру, перемещение корзины для мусора на 30 см в сторону повышает производительность технологической линии.

Принцип 4 - падай и расти

Многочисленные исследования показывают, что если мы способны рассматривать неудачу как возможность для роста, у нас есть все шансы для того, чтобы добиться этого роста.

Как любит говорить мой наставник Тал Бен-Шахар, нельзя сказать, что все, что происходит, – к лучшему; скорее так: мы можем взять лучшее из всего, что происходит.

Дальнейшие исследования показали, что объяснительный стиль – то, как мы предпочитаем объяснять природу произошедших событий – оказывает существенное влияние на наше счастье и будущие успехи. Люди, которым присущ такой стиль, истолковывают неприятности как локальные и временные явления («Все не так уж и плохо, а скоро станет еще лучше»), тогда как те, кому присущ пессимистичный объяснительный стиль, рассматривают такие события как более повсеместные и постоянные явления («Все очень плохо, и улучшения ждать не приходится»). Убежденность оказывает непосредственное влияние на действия: те, кто уверен во втором, впадают в беспомощность и перестают пытаться что-то изменить, тогда как те, кто убежден в первом, заставляют себя двигаться вперед, к большей эффективности деятельности.

Один из способов помочь себе увидеть путь от неблагоприятной ситуации к возможности – использование модели «Неприятность – интерпретация – исход – сомнение – декатастрофизация». 

Неприятность– это событие, которое мы не можем изменить.

Интерпретация– это реакция на это событие: почему, на наш взгляд, оно произошло и что, по нашему мнению, оно означает для будущего. Проблема носит лишь локальный и временный характер или же повсеместный и постоянный? Имеются ли готовые решения или же она неразрешима? 

Сомнение предполагает, что мы говорим себе: наша убежденность – это только лишь убежденность, а не факт, а затем оспариваем ее. Психологи рекомендуют облечь голос убежденности в некую конкретную форму (т. е. представить, что он исходит от кого-то другого), чтобы у нас присутствовало ощущение, будто мы дискутируем с другим человеком. Согласились бы мы с такими аргументами, если бы их привел наш друг? 

И наконец, если неприятность действительно серьезна, так ли она серьезна, как это представлялось поначалу? Данный метод получил название декатастрофизация: мы демонстрируем самим себе, что хоть неприятность и реальна, она, вероятно, не столь катастрофична, как нам казалось вначале. 

Поскольку тысячи лет эволюции наделили нас способностью адаптироваться даже к самым критичным обстоятельствам, неприятности обычно не становятся для нас настолько сильным и долговременным ударом, как мы думаем.

Преобразуем работу в призвание

Мы рассматриваем свою производственную деятельность как «работу», «карьеру» или «призвание»

Если вы не можете внести реальные изменения в свою повседневную деятельность, задайтесь вопросом, какие потенциальные смысл и удовольствие уже присутствуют в том, чем вы занимаетесь.

Представьте себе двух дворников местной начальной школы. Один сосредоточен только на мусоре, который должен убирать каждый вечер, а второй убежден, что поддерживает чистую и здоровую среду для учеников. Оба дворника ежедневно выполняют одни и те же задачи, но их разные образы мышления обуславливают разную степень удовлетворенности делом и, соответственно, разное качество его выполнения.

Упражнение 1: 

В рамках своей консультативной работы с компаниями я предлагаю работникам трансформировать «описание работы» в «описание призвания». Я прошу их подумать, как те же задачи можно было бы сформулировать таким образом, чтобы у других возникло желание подать заявление о приеме на эту работу. Цель здесь заключается не в том, чтобы представить в ложном свете дело, которым они занимаются, а в том, чтобы выделить смысл, который можно почерпнуть из него. Затем я предлагаю людям подумать над их личными целями. Как их нынешние задачи по работе можно увязать с более широкой целью? Исследователи обнаружили, что даже самые малозначимые задачи могут быть наполнены большим смыслом, когда они согласуются с личными целями и ценностями.Чем больше своих повседневных задач мы можем увязать со своим личным видением, тем выше вероятность того, что мы будем рассматривать свою работу как призвание.

Упражнение 2:

Попробуйте выполнить вот какое упражнение: поверните лист бумаги так, чтобы он располагался горизонтально, и слева на листе напишите задачу, которую вам приходится выполнять на работе и которая, на ваш взгляд, лишена смысла. Затем спросите себя, какова цель этой задачи и чего вы достигнете, выполнив ее. Нарисуйте стрелку вправо и запишите ответ. Если то, что вы написали, все еще представляется не особо важным, спросите себя снова: «К чему ведет этот результат?» Нарисуйте еще одну стрелку и запишите ответ. Продолжайте так до тех пор, пока не получите вывод, значимый для вас. Так вы можете увязать все малозначимые вещи, которыми занимаетесь, с более широкой картиной, с целью, мотивирующей вас и придающей вам энергии. Если вы профессор права и ненавидите канцелярскую работу, рисуйте стрелки до тех пор, пока не придете к чему-то, что вам небезразлично, предположим, предоставление новому поколению молодых юристов ресурсов, которые им необходимы для того, чтобы преуспеть…

Источник: Шон Ачор - Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний из списка Fortune"

Принцип 2 - меняем точку опоры

Вспомните последнее казавшееся бесконечным совещание, которое вам пришлось высидеть до конца (думаю, за воспоминаниями вам долго ходить не надо). Возможно, в первые три минуты вы решили, что заявленная цель совещания не будет достигнута (или же она вас вообще не интересовала). Те два часа, что последовали за ними, вдруг стали напрасной тратой времени, бесполезным времяпрепровождением с точки зрения приложения энергии, продуктивности и, вероятно, мотивации. Но что, если бы вы решили для себя рассматривать это совещание как возможность и сформулировали собственную цель? Что, если бы заставили себя почерпнуть три полезные вещи за время совещания? Если взять их из содержимого совещания не представляется возможным (будем откровенными, для большинства совещаний соотношение полезного содержимого к общему времени его проведения весьма невелико), проявите креативность! Что вы можете почерпнуть для себя у выступающего относительно того, как проводить презентацию? Как бы вы преподнесли эту идею по-иному? Как лучше всего отвечать на непростые вопросы коллег? 

***

Я понял, что пора переместить точку опоры. Я задался вопросом, как я мысленно характеризую эту задачу («рутинная работа»), и сознательно изменил эту характеристику на «чтение для духовного обогащения».Я также изменил слова, которыми говорил об этом занятии другим людям. После того как я сказал нескольким друзьям, что в кофейне Starbucks читаю просто ради удовольствия, я начал осознавать, что это и в самом деле так.

Чем больше вы верите в свою способность преуспеть, тем выше вероятность того, что вы преуспеете.

Ученые доказали: одна лишь убежденность в том, что мы можем привнести позитивное изменение в свою жизнь, повышает мотивацию и эффективность деятельности на работе; успех, по сути, становится неизбежно сбывающимся пророчеством.